一是在美国加德纳公布的世界机床行业排行榜上，沈阳机床凭借27.83亿美元（约合人民币180亿元）的销售收入，排名世界第一；
二是历经5年攻关，i5智能机床操作系统研发成功，这是世界上首个全智能机床“大脑”。
后来证明，这两大里程碑事件标注的，不仅是沈阳机床发展的顶点，更是兴衰的拐点。接下来的时间里，沈阳机床业绩断崖式下跌，走上巨亏之路，资不抵债，最终于2019年被司法重组。
朝阳即落日的背后，是一个个巨大的疑问：是什么原因让业绩全球第一的机床一哥，突然之间走向衰落？技术领先的i5智能机床，为何未能挽救沈阳机床的颓势？
如今，距离沈阳机床司法重组正好过去整整两年。两年时间里，刻意低调的沈阳机床在困顿与变革中等待着破局和复苏。昔日高歌猛进的盛景，以及那些闪耀着中国机床荣光的回忆，亦不时唤醒人们对重振大国重器的希望与期待。
人们惊诧于机床巨星的陨落，更为沈阳机床的先锋改革未能走到最后而深感惋惜。尽管技术争议持久未消，但i5数控机床的研发仍不失为中国机床发展史上浓墨重彩的一笔。作为中国机床产业的一面镜子，沈阳机床的成败兴衰，对今天机床行业的发展仍不乏深刻启示。
专家表示，从沈阳机床来看中国机床产业的发展，有两个核心问题值得整个产业界思考：一是敢于大冒险的为什么是沈阳机床？二是沈阳机床为什么最终没能成功？
沈阳机床成败教训，也给东北振兴带来两点启示：一是东北本土并非没有能够启发革命性技术创新的企业，为什么这类企业大多黯然落幕？二是当一项重大原创性技术出现时，政府的手应该如何与市场的手协调，才能避免陷入沈阳机床曾经面对的困境？
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2019年5月，一笔441万元的欠款，将沈阳机床的债务问题暴露出来，再之后，就是震惊行业内外的破产重组。此时，距沈阳机床问鼎机床行业世界第一，不过8年时间。
知情人士介绍，作为沈阳机床原董事长的关锡友，对此做过深刻反思，称“自己犯了错误”。“当时搞创新研发的时候没有钱，关锡友没有选择从商业银行借款，而是选择了发行企业债。发二期债时，上面都批完了，正准备要发，结果东北整个债务爆发，债就没发出去。”
“这期债没发出去，上期债还要还，造成债务集中偿还，后来沈阳机床勒着裤腰带偿还了，其中也包括政府的一些支持，但这时候从东北特钢开始，银行出现了集体抽贷。沈阳机床一年的利息就要还11个亿，自身根本无力解决，这才有后来通过司法重组的方法把债务给卸掉了。”知情人士解释说。
一头骆驼被一根稻草压死，当然并不是那么简单。一个广被认可的事实是，即使关锡友没有“犯错”，无法逃避的债务危机，也早已为沈阳机床埋下了一颗不定时大炸弹。
事情的起源，要回到2007年。当时，关锡友找到远在上海的同系师兄朱志浩，请他担任上海研发团队负责人，在上海组建了一支智能数控系统研发团队。2012年，取名“i5”的智能数控系统研制成功，并于2014年开始生产销售。
据朱志浩等人介绍，i5系统的研发投入，以及在沈阳、德国开发的各种新机型（机床）的试制生产和测试推广，总体费用达到十亿元的数量级。这远超出了沈阳机床当时的承受能力。
一方面，沈阳机床本身盈利能力非常有限。2007年，沈阳机床营收突破百亿，但净利润只有7525万元。即使是2011年沈阳机床以180亿元的销售额成为当年全球销冠，利润也不过一个亿左右。
另一方面，在i5智能数控系统研发大举投入的时候，正是沈阳机床“缺钱”的时候。2007年，沈阳机床整体搬迁至沈阳经济技术开发区，建设厂房等总投资达18亿元。此外，对德国希斯、云南机床、昆明机床等企业的收购及改造，也是巨大的投入。
从2012年开始，沈阳机床业绩逐步下滑。2013年，出现了自2008年国际金融危机以来首次经营利润“由正转负”，且亏损逐年增加。2015和2016年，沈阳机床两年亏损总额超过20亿元，并被戴上了*ST的帽子。虽然2017年实现了暂时的扭亏为盈，但亏损加剧及债务风险已难以缝补。
2019年前后，在沈阳机床的多次公告中，“经营资金紧张”等字词频频出现。负责审理沈阳机床重整案的沈阳中院在相关材料中介绍，截至2019年3月末，沈阳机床合并口径的资产约200亿元、负债375亿元、资产负债率约190%，2019年全年预计有超过100亿短期借款到期，导致在手订单无法按期交付，资金链濒临断裂，债务风险一触即发。
在一些业内人士看来，导致沈阳机床走上重组“败局”，归咎于研发i5系统花光全部家底并为此背上沉重负债，这种说法并不全面。在沈阳机床堆积如山的债务中，相比i5系统研发投入带来的债务，沈阳机床自身经营的亏损才是债务的大头。数据显示，2012年至2018年，沈阳机床扣非净利润和经营性现金流连续7年为负，其中总计亏损逾50亿元。
机床作为通用设备，整个行业有很强的顺周期性。随着中国加入世界贸易组织，一路狂奔的中国经济，为中国机床注入了一针。
公开数据显示，2001－2011年，中国机床行业在这十年间产值增长了十倍，利润增长22倍，年均复合增长率分别为24.8%和33.2%。从2002年起，中国就成为全球第一大机床消费市场，到2009年，中国机床产值、产量已并居全球第一。而2011年，中国金属加工机床市场规模达到创纪录的390.9亿美元，为历年最高。
但从2012年开始，无论是机床行业还是中国经济，都迎来一个分水岭。被市场下行裹挟着的中国机床产业告别了黄金十年，陷入前所未有的困顿。
东北大学一位机床技术专家表示：“国内机床产业发展与市场刺激息息相关，市场环境好的时候，水涨船高，但市场形势一变化，问题就显现出来了，就像一下子被打回原形。”
行业告别井喷式增长后，包括沈阳机床在内的曾经发展最好的几家领军企业，转眼成为衰落最快的反面典型。
之所以形成如此大的反差，与这些企业的快速扩张有着直接关系。早在2007年时，沈阳机床就定下“先做大、再做强”的战略，当时关锡友认为只有企业规模做大，有了钱，才能有机会做强。从2002年至2011年十年间，沈阳机床生产了将近70万台机床，推动了国内机床行业规模不断壮大，同时也将自己推上了一个刹不住车的快车道。
据知情人士介绍，对于沈阳机床的快速增长，关锡友本人曾“非常恐惧”。“因为关锡友很清楚，这种增长不可能持续，产量一直增加，这怎么可能呢？他说这是不可能的，就是一个幻觉，但是当时大家都有这样一个幻想。他当时就说，如果我们沈阳机床生产14亿台机床，全国人手一台，到那时我们企业就可以死掉了，但那是不可能的，这个假设不存在。”
更大的危机在于，沈阳机床虽然产量规模扩大，但企业增收却不增利，甚至赔本赚吆喝。公开资料显示，从2000年开始，沈机集团旗下一厂的机床产品形成了五大系列，300多个细分品种，但这300多个细分品种的功能差别不大，只是针对行业需求微调后就进行编号，实际上，300多种产品每月卖入市场的只有四五十种。而在生产环节，每增加一种产品，就意味着多出一条生产线，多一项投入。
“在中国，很多企业总是想做大，一做就恨不得一年做几万台，盲目扩大产能。一旦经济形势调整，量大面广的产品市场需求缩减，那么此前谁的规模大、谁的产能投资大，谁的日子就不好过。”华中数控董事长陈吉红接受媒体采访时曾表示。
在受访专家看来，盲目扩张导致负债累累，成为中国机床行业当时的集体困境。不仅沈阳机床亏得一塌糊涂，大连机床因多起债务接连违约被法院裁定破产重整，汉川机床破产拍卖……中国机床行业曾经的龙头，就这样一个个倒下。
一位机床行业人士认为，机床行业黄金十年结束，不仅市场销量结束了高速增长，更重要的是市场结构也发生了变化。包括沈阳机床在内的国内机床龙头企业走向衰落，除了经济环境的影响外，这些机床厂自身的产品技术、产品结构落伍也是重要原因。
中国机床工具工业协会人士介绍，2011年前后，伴随着需求结构不断变化，市场对中档产品的需求明显增加，国外以高技术为先导、用高技术装配的中档机床产品大量涌入，迅速占领国内机床市场，对我国发展中的中高档数控机床产业产生巨大竞争压力，国产中档机床产品在技术水平和产业化上的诸多短板也被充分暴露。
工信部发布的2011年我国机床工具行业经济运行情况显示，2011年我国机床进出口逆差进一步拉大，进口大幅增加达到历史之最。不仅高端产品还是以进口为主，中档产品的产业化也亟待加强。
前述行业人士说，在此期间，包括沈阳机床在内的众多国内机床龙头企业也有过积极探索，升级产品以满足国内市场对中高端产品的需求，但总体而言，转型普遍太慢，成效并不突出。
知情人士介绍，这两年社会上有很多声音，争议沈阳机床是怎么把自己搞垮了？对此，关锡友不止一次表示，沈阳机床之所以垮掉，就是结构问题没有解决好。产品结构、企业结构和资本结构三大结构性问题突出，但这三个沈阳机床都改不了。
当时关锡友力主淘汰老的机床，但很多人并不同意，因为老机床当时仍有市场，为此他遭受较大阻力。“关锡友当时也很无奈，说我们很惭愧，我们老祖宗留下的老三样到现在我们还在生产，已经70年了。”
不仅是产品结构问题，企业结构同样突出。大部分工业装备企业都是一枝独大，带来的是大而全的企业结构。中国机床行业的“十八罗汉”，基本上每一家都是从铸造开始做起，然后零件加工、组装、开发设计，差不多都是一个路子，这违背了机床行业特征。
“机床是离散工业，离散工业是不能够从头到尾都自己做的。它是个集成创新，集成创新就意味着通过各个独立个体的创新来集成一个产品的创新，如果大家都在一个怀抱里，会导致两个后果：第一，你全听我的，你的创新主动性没了；第二，财务效率太低，或者说资产效率太低。”相关专家介绍。
此外，资本结构也是一大掣肘。以沈阳机床为例，1993年重组成立的沈阳机床，用的是世界银行贷款2亿美元，加上国开行的5亿人民币配套贷款，钱是借来的，企业一出生就背着大包袱，债务一直到2002年才偿还完。资本结构无法打开，导致企业结构无法撼动，离散工业的离散性创新就难以做到。
一位受访专家认为，从资本结构到企业结构再到产品结构的体制之囿和低端锁定，正是中国机床企业普遍市场竞争力缺失的症结所在。
知情人士介绍，关锡友对i5机床研发孤注一掷，要钱给钱，要人给人，“他对朱志浩说，一旦启动这个项目，我的生命就在你裤腰带上。”
在关锡友看来，i5机床是一把能让沈阳机床改头换面的钥匙。i5机床的确赢得了内外的广泛喝彩，有媒体评价，“i5数控机床将是一个改变世界的机器”，沈阳机床内部则认为：“沈阳机床i5的应运而生，正式把中国工业升级的步伐直接拉到与世界制造强国竞争的同一起跑线机床也很快为沈机打开了一片新天地。2014年上市后，i5机床销量连年大增，即使是在全球机床工业都在经历衰退、中国机床产能严重过剩的2015年，i5机床也出现了“爆炸性的市场需求”，为此沈阳机床不得不一再提升产能。公开数据显示，高峰时i5机床在市场上运营达1.6万台以上。
2015年以来，一边是i5数控机床的销量逆势上扬，另一边却是沈阳机床亏损与负债的连年攀高。i5机床的大卖，并没有为沈阳机床带来转机，反而让它陷入一场更大的危机当中。
对于危机的出现，关锡友进行了自我检讨，他说：“我们做得太超前了，也太着急了。”他的着急在于，为了能尽快看到效益，i5机床的商业化步子迈得有些大。这也是i5机床至今仍被诟病的重要原因之一。在沈机内外一些人士看来，关锡友一手打造的i5新商业模式，加速了沈阳机床的“滑铁卢”。
2014年6月，沈阳机床成立金融业务板块，同时推出金融租赁等服务。“机床设备价格很高，中小企业买不起，那怎么办？可以通过租赁，让他们获得使用权，放弃所有权。”关锡友当时表示，通过i5新商业模式，沈阳机床可以实现从机床生产商向服务提供商和生产服务商的转型。
按照北京大学政府管理学院教授路风的分析，机床采取租赁方式并不容易，最难的是无法对用户进行准确的成本核算，租金难定。但i5数控机床以其智能、互联的特性解决了这个难题，所以成为世界上第一个可以采用租赁方式大批量供货的机床。
此外，沈阳机床还与多个地方政府签署了战略合作协议，联手打造“5D智造谷”。按照公开说法，基于i5技术升级的“5D智造谷”，是包含数字系统、工业数据、数字化、即需即在、数字经济在内的智能制造转型升级新平台，以委托、融资、分享等多种方式，由沈阳机床联合地方政府为创业者提供在线生产力共享服务。
然而，一位行业观察人士说，无论是租赁模式还是“5D智造谷”，虽然都带来机床的市场需求量大增，但由于财务成本较高等原因，沈阳机床的利润和收入并未有效增加，反而还带来了一系列资金风险。比如租赁机床，沈阳机床承受了巨大的坏账甚至死账风险，债务雪球因此也越滚越大。
“5D智造谷”也是如此。媒体报道显示，2017年以来，沈阳机床先后与全国各地签约了23个智造谷，但真正具备运行条件的只有建湖、马鞍山和沈阳三个谷，总共投入机床近2000台。与此同时，i5机床开工率很低。以建湖智造谷为例，800台机床最高时开工率为50%，大多数时候则只有25%，很难线
多位受访专家认为，i5机床和新商业模式至今被广泛质疑，是因为这项技术本身的局限性，决定了它并不代表未来产业方向，同时也注定其新商业模式无法落地实施。一定程度上讲，新模式带来的，让积重难返的沈阳机床雪上加霜，最终“埋葬”了自己。
不过，也有不少专家不认同这一观点，在他们看来，i5机床在商业化尚未充分展开之际就遭遇沈阳机床重组危机，它的技术应用和市场价值并未得到展示，即使是现在，对i5机床和其新商业模式下失败的结论都为时尚早。
据了解，2019年，最终被中国通用技术集团重整后，沈阳机床内部对于i5技术也曾有过类似的争论，一种观点认为i5数控技术并不成功，但也有观点认为，i5技术是成功的，需要的仅仅是修正和完善。
值得一提的是，今年4月在北京举办的第十七届中国国际机床展览会上，中国通用技术集团携旗下7家机床企业重磅亮相，发布了8款新产品，其中就包括沈阳机床全部采用i5智能数控系统的五轴机床。这也从侧面说明，i5技术在中国通用技术集团内部获得了肯定。
“i5量产推广的时候，生产、组织、管理、营销等方面都有欠缺，我认为是存在的。但由此否定i5的技术水平和能力，我是不能同意的。”他说。
朱志浩同时认为，在技术路线还是领先的。“现在大家所走的技术路线，和我们几乎是一样的，技术上没有超出我们目前达到的水平。”
知情人士介绍，对于i5机床的技术领先，关锡友始终高度自信。在关锡友看来，i5机床最关键的问题还是商业化之路没有走好，这也与商业创新本身比技术创新更难有关。“技术创新和商业创新不是同一个量级的。为什么我们有这么多的技术创新，产业化却这么低？就在于我们轻视了商业创新。商业创新面对的是市场的诸多不确定性，需要企业家来洞察，并和社会建立广泛联系。可以说，对商业创新的重视不足是行业发展的一大制约。”关锡友表示。
一位业内专家说，i5机床的适用性还需要在市场中验证，单靠一个技术或产品，短期内看也许并不能改变企业或行业，但沈阳机床率先发力，在机床行业深度应用互联网思维，力图打造机床行业的生态平台，从这一点看，思路是清晰的，也是有眼光的。
他认为，从更深层次来讲，沈阳机床通过研发i5机床，以自主研发技术向高端机床迈进，从国外市场壁垒中突围开辟新大陆，这是应该受到肯定的。正如路风在一份i5机床的报告中所评价的：“它不但突破了中国机床工业长期处于弱势的数控技术，而且以其智能、互联的特性为中国制造业升级提供了广阔的空间。”
朱志浩认为，i5的确有制造工艺等方面的不严谨，这种不严谨在i5量产推广时暴露出了一些问题，但就i5的商业化而言，并没有带来线在技术和市场上已经形成了闭环，若不是商业化探索中途因为意外受阻，沈阳机床是有可能闯出一条路来的。
在多位受访专家看来，虽然沈阳机床因为债务问题司法重组，但并不代表沈阳机床的技术创新失败了，更不能说中国机床企业没有能力挺进产业高端，恰恰相反，沈阳机床的创新试错实践颠覆了很多原来的产业固有思维，它证明了，中国机床企业是有能力在技术上弯道超车的。
知情人士介绍，对于通常印象上的技术和人才紧缺问题，关锡友本人并不认同。按照关锡友的说法，中国机床产业其实不缺人才，缺少的是对人才创新干事的鼓励与支持。其中核心问题是人才谁来发现，怎么发现？
关锡友认为，有两点值得考虑：第一，如果用传统的方法选拔创新人才，这是不行的。第二，不能缺少容忍快速试错的机制。硅谷能成为美国的创新中心，重要一点就是形成了快速试错和不断试错的氛围、体制和文化。
“从沈阳机床的具体实践来看，一个深层次的核心问题是如何打破体制机制的束缚，这也是整个中国机床行业的阿喀琉斯之踵。”一位长期关注机床行业的专家表示，在东北振兴、国企改革等宏大主题下，沈阳机床的改革与发展更是被涂上了浓重的时代色彩。
一位沈阳机床内部人士说，沈阳机床作为沈阳市的市属国企，改革创新面对的首先是严重的“国企病”，其次是东北经济整体下滑带来的压力。在“铁板一块”的东北国有经济体系中，“老国企”沈阳机床曾多次以先行先试的勇气，通过改革创新寻求出路，但一路走来，磕磕绊绊、平平淡淡。
前述内部人士说，在国家有关单位的大力支持下，沈阳机床的这场综合改革取得了一定进展，但未根本解决资产负债率高、财务费用高的问题。在这场改革中，体制机制的活力不足问题再次得到凸显。
“沈阳机床一直处于国企改革的中心地带，近年来每次改革它都赶上了，但每次改革都不彻底，也没有能够解决深层次的体制机制问题，制度建设始终没跟上。”中国东北振兴研究院副院长李凯表示。
沈阳机床内部人士也表示，近年来，对于陷入困难的沈阳机床，从中央到地方都通过不同方式施救，也曾不止一次输血，但结果都不如人意。究其根源，还在于沈阳机床自身功能退化，比如，人浮于事、组织涣散等因素带来的技术空心化，这已不是输血能解决的问题。
2007年，科技部认定的首批企业国家重点实验室中，沈阳机床的高档数控机床实验室是国内机床行业唯一上榜者。然而，就在2018年，由于评估未予通过，这一“金字招牌”被科技部“摘帽”，成为沈阳机床在技术研发上领先地位滑坡的注脚。
一位国企改革领域的资深专家表示，近几年东北经济断崖式下滑，沈阳制造业最为典型。沈阳机床的改革不断重启又不断搁浅，没能蹚出一条路来，原因是多方面的，但就其不断深入的改革创新实践而言，沈阳机床仍不失为东北国有企业中最有勇气也是最成功的一个。
这其中，个性鲜明的“改革激进者”关锡友无疑发挥了关键作用。“作为体制中的异类，关锡友有闯劲有干劲，但改革是一场利益博弈，他也只能是戴着镣铐跳舞。”一位从沈阳机床离职的人士评价说，在沈机内部，对关锡友的评价是毁誉参半。
“关锡友本人对此也是很清楚的，他说，长期以来，改革的反对声音主要是来自于沈阳机床内部。关锡友经常被人‘上课’：你好好日子不过，穷折腾啥？”
当然，外部的阻力也并不比内部小多少。关锡友虽然是沈阳机床名义上的最高层级领导，但地方国资才是实际控制方，这一管理体制决定了关锡友只能在严格受控的权力空间内闪转腾挪、步步试探。
“如果不是银行抽贷，地方财政宽裕的话，通过别的方式支持或化解一下，沈阳机床也许能有一个更好的结果。又或者，如果当地没有那么多体制体系观念羁绊，沈阳机床的发展也许会是另外一个结果。”一位长期关注机床行业发展的地方工信部门负责人说。
专家们认为，即使沈阳机床在经营上陷入了败局，但沈阳机床作为一个自主创新的勇敢的探路者，依然值得骄傲。
中国机床行业有个说法：不变，等死；变，找死。形成这样一个认知，正是源于机床产业几十年曲折发展的血泪教训。曾经，我国机床产业也有过辉煌时期，但近30年来，历经两次“集体缺钙”后，整个产业之路逐渐走偏了。
上世纪90年代，伴随着我国大幅降低关税，进口机床洪水泄闸般涌入国内，在技术上落后的“十八罗汉”经不起市场冲击，纷纷改制或重组。在此过程中，几乎所有的机床企业都热衷于通过引进来“开发”，或者与外国企业“合作”，甚至直接“拿来主义”，在技术阵地大面积失守。
北京联讯动力咨询公司总经理林雪萍撰文认为，在我国机床火爆发展的时候，国际化并购曾经被寄予扭转时局的厚望。2010年前后，我国采用全新的策略走向海外市场，国际品牌并购风起云涌。秦川机床、重庆机床、沈阳机床、北一机床、杭州机床、大连机床等纷纷走上并购之路，然而，这些并购几乎都是以失败告终。海外并购中纷纷折戟，反映了机床这个行业的残酷本性，也表明我国机床产业无法通过收购国外品牌来实现行业提升。
一方面，国外技术具有一定的不可转让性，出于国家利益或商业诉求，国外品牌不可能也不会转让核心技术；
另一方面，相比技术本身，技术背后的策略经验更重要，数控系统是知识、技能、经验和诀窍的积累，只能通过开发数控系统的实践获得。引进的技术只是产品，其中凝聚的知识和经验对于引进者来说都是“黑箱”，不可能通过购买和使用产品就能掌握，更何况就算知道了代码也搞不懂其中的逻辑。
对此，关锡友感受深刻，他说：“我去德国、日本等机床厂参观，那时我们也开始搞技术，看人家东西好，就偷偷摸摸地拍照，被人家发现了很多次，人家对我说关总你别照了，你要喜欢我就给你，但是我告诉你，这个图纸承载的不是核心技术，给你你也学不到，我们回来照抄，根本不行，最多也就是形像神不像。”
专家们认为，任何技术都是在市场应用中成长和成熟的。我国制造业近几十年来翻天覆地的发展，成为了全球机床第一大消费市场和制造国，同时也成为了行业技术应用的一个巨大的实验场，但由于处于市场优势地位的一直是国外企业，用户需求推动了国外企业的持续的技术进步，却没有给国产机床企业留下太多试错和成长的机会。
受访专家认为，如今国家大力提倡供应链协同创新，就应该彻底打破体制机制的桎梏，行业高度协同，真正将产业振兴起来，其中最重要的是龙头企业要铸魂补钙，有自信，有担当，克服技术恐慌，攻山头打硬仗。
这是因为，我国整个机床行业已经患上了严重的“恐高症”。长期以来，由于与国外巨头技术差距实在太大，加上国外龙头的打压封锁，国内机床企业对技术创新普遍不敢碰，对发展高端机床更是不敢越雷池一步。
关锡友认为，现在国家的工业发展，局部有很多创新，有很好的成果，但是总体看，突出问题是自立自主的精神不够。“追赶日美德，让很多人觉得很恐惧，甚至认为就追不上，我们本来技术落后，就更应该鼓励大家去创新。我们在什么都缺的情况下举债搞研发，沈阳机床能做到的，其他机床厂也能做到。关键是，有没有这个雄心、这个担当。”关锡友说。
“当时研发i5，对关锡友来说就是一个没有胜算的赌局，甚至连他自己都认为成功的可能性很小，包括国外专家都劝他说，你不要去碰这个东西，西门子十年都没做成。但关锡友就认一条死理：你不掌握核心技术，你心里总是没底。”知情人士介绍。
“我们能做成功，我相信大家都能成功，不是我们有多强，是因为我们有了一个可以持续做下去的环境，所以能够取得一些阶段性成绩。”朱志浩说，他们走上自主开发之路，从最简单的写代码开始，一步步走下去。经过5年努力，上海团队攻克了框架里的每一项技术，做出了所有的算法，写出了所有的代码。
朱志浩认为，机床行业投资期长、风险大，在技术研发上，要让搞技术的人专心搞好技术，内部需要一个不受打扰、沉下心来的环境，外部则需要一个持续投入、没有压力的环境，做到这一点非常不容易。
“国家出台了很多鼓励创新的政策，要鼓励实质性的创新，创新也不能流于表面，要有宽容的心态和环境，这样才有人敢于承担创新的风险。”朱志浩说。
他表示，司法重组后，i5上海研发团队人才大量流失，从高峰时的300多人目前降到了100多人，不过好在骨干团队都还在，还有再起的机会。
他说：“沈阳机床因为债务危机司法重组，这个结局的确是非常遗憾的，无论是技术还是商业模式，大家咬咬牙，挺一挺，也许就是另外一番情景。”
“两年内，i5会有翻天覆地的变化，我们的杀手锏还没有出来。”两年前，沈阳机床重组时，关锡友接受采访时公开表示。
如今两年过去，虽然已经离开沈阳机床高层决策团队，但关锡友仍在沈阳机床工作。知情人士表示：“关锡友肯定不会走（离开沈阳机床），他也不愿意走，按照他个人的说法，接下来他个人会在技术创新领域继续作为，因为在他看来，很多人不知道这个i5技术到底还能干什么，i5技术研发我们投入这么多，这个回报还没有看到。”
“接下来他有一个任务，就是i5这项技术的大规模商业化，i5现在技术已经逐步成熟了，现在面临的最大的挑战是市场，并不是说市场接受不接受的问题，市场其实已经接受了，现在反倒是我们自己不接受，所以要用实际的东西改变人们的认知。”知情人士介绍。
沈阳机床寻找新出路的故事还未终止，中国机床的发展，也同样在经历全新的变革、机遇及考验。
多位受访专家认为，当前我国机床产业已进入结构调整阶段，随着下游产业的不断升级发展，对机床加工精度和精度稳定性等要求越来越高，中高端产品的需求日益凸显，更新升级需求大，未来中高端市场份额将进一步增加。
中国机床工具工业协会相关人士介绍，机床虽是大国重器，但与高铁、核电设备之类的装备制造有本质的不同，机床作为通用设备，在整个制造业中有很强的顺周期性，同时机床行业又是完全市场化运营的，产业规模非常有限，且总体稳定。
中国机床工具工业协会数据显示，2020年全球机床行业产值为578亿欧元，中国产值位居世界第一位，产值为169.5亿欧元，在全球市场中占据29%的份额。2020年全球机床行业消费额为573亿欧元，其中中国消费额位居世界第一位，消费额为186.1亿欧元，在全球需求市场中占据32%的份额。
虽然机床产业本身规模并不大，但是其所支撑的工业体系却非常庞大。中国机床工具工业协会执行副理事长郭长城介绍，中国机床主机产值在2011年达到了2200亿元的最高峰，在国民经济中的占比仍很小，但是2020年中国机械制造业产值达到了22万亿，而机械制造业零部件中有三分之一由机床加工完成。因此，整个机床产业所支撑的工业规模达到了5万-7万亿元。
“和沈阳机床类似，机床龙头企业此前多是地方国企，这一行业对地方经济的贡献并不突出，往往也不受重视，对地方来说，只有对行业特殊性有了认知，才能在追求GDP和支持产业发展中找到平衡。”相关专家说。
在国外，机床企业基本上都是百年老店，许多传统工艺几代人代代传承，品牌定位高端，在某个细分市场上做细做精，成就了不可替代的领导者地位。而中国却不同，由于历史原因，我国机床工具行业千余家企业在国内的产业布局趋同，导致生产总量不小，低水平重复建设严重，“大而全”“小而全”普遍存在，规模效益难以释放。
尤其是以“十八罗汉”为主的国内机床龙头企业，以前一味追求产量大规模大，对市场需求反应迟钝，竞争乏力，同时受制于地方国企的体制机制，往往又缺少创新灵活性。
中国通用技术集团董事长于旭波曾公开表示：“机床行业的第一方阵是以德美日为代表的一些企业，它们有的企业虽然规模不大，但是长期不断地进行科技投入，一个家族几代人一直在做一件事，在专、精、特领域形成了独特的核心竞争力，值得我们学习。”
华创证券机床行业深度报告显示，随着一批国有企业退出舞台，民营企业正在成为中国机床工业新的主力军。《中国机床工具工业年鉴2016》显示，2015年规模以上金属切削机床企业为739家，其中私人控股的企业数量分别533家，民营企业不仅在数量方面占据了绝对优势，更以不足一半的资产占有贡献了行业近七成的主营业务收入和近乎百分之百的利润。
“概括来说，一要从制造强国的战略高度支持国内机床产业发展，二要从产业融合的深度链接上促进国企民企错位发展。”工信部相关负责人在接受采访时提到，智能制造和工业互联网已成为制造业转型发展的重要支撑，我国智能制造和工业互联网发展在全球处于领跑，因此机床行业面临着难得历史机遇，有望在新一轮竞争中迎头追赶。
在中国经济发展面临着重大转折或调整的关头，能不能对产业升级的重要性形成共识？关系到对中国经济发展方向和途径的选择。但是迄今为止，对于产业升级的内容和途径存在许多模糊的认识。
从经济政策的角度看，目前有两种关于产业升级的视角居于主导地位。第一种视角是从宏观经济政策的视角看待产业升级。第二种是传统的产业政策视角。
而这些角度，或多或少都没能真正触及中国产业升级的三大硬核：如何从工业发展本身去讨论和理解产业升级的动力、过程和机制？中国产业升级的内容或范围是什么？产业升级的途径是什么？
过去三十多年来，沈阳机床集团从濒临绝境到砥砺求生再到奋力创新，开发出了全球第一个使机床成为智能、互联产品的数控系统——“i5”数控系统，甚至走在了德国工业4.0的前面。
一个老牌国企，而且身处所谓的“东北塌陷”核心区，沈阳机床集团却演绎了一场璀璨夺目的中国工业技术创新事件，崭新而锐利地揭示和回答了中国产业升级应该做出怎样的道路抉择。
本文相关内容基于中国信息化百人会年度报告“i5革命”，首发于2016年6月19日的微信公众号“瞭望”（ID：OutlookWeekly1981）。
当国内许多工业企业为订单发愁时，沈机上上下下却在为“爆炸性的市场需求”提升产能而奋斗。
“i5”，是沈机对其开发的数控系统的命名，其字义来自5个英文单词——Industry（工业），Information（信息），Internet（互联网），Intelligence（智慧）和Integration（集成）的第一个字母。这是世界上第一个智能、互联数控系统，也是中国产业升级宏大背景下，中国工业正在发生的具有时代启示意义的革命性创新事件。
i5数控系统的独特性能是“智能、互联”，它使机床在加工产品的同时也生产可以通过互联网实时传送的数据。于是，i5机床就成为一个智能终端，通过可以存储和分析大数据的云平台，就能够解决成本核算、远程操控等问题，而且能够提供生产任务调配、远程工艺支持、产品定制和机床租赁等一系列服务。这些功能恰恰可以支持亟待升级的中国制造业。
今年，沈机将联手神州数码在全国建30个“i5”智能工厂。它们所有的机床将接入iSESOL云平台，形成一个完整的网络，成为“中国制造2025”战略的“头雁”。
然而，谁能想到，仅仅4年前的2012年，沈机董事长关锡友曾在一家德国宾馆楼顶站了一夜，感觉自己就要撑不下去了，“i5成熟技术还没搞出来，研发资金却已花光企业的全部家底。与德国合作的项目也没啥进展，市场销售又下滑……5年砸进去11亿多元，根本不知道能不能成。一旦失败，钱就算打了水漂，作为国企负责人，我难以交代。”
关锡友记得很清楚，2006年7月，一位国家领导人到沈机视察。这位领导人毕业于哈尔滨工业大学电机工程系，曾担任过沈阳机电工业局副局长，了解机床工业，也了解沈机。在视察现场看到沈机所有的数控系统都依赖进口后，他把沈机的领导一通“训”：“我在沈阳机械局的时候就做这个破铁块子，现在还这么做，这不是未来，没有前途。”
关锡友还记得，这位领导人给他们历数了世界信息技术的潮流，比如Photoshop几代、苹果系统什么的，“当时把我整得直懵，我悄悄问领导你咋比我们还懂。他悄悄说这是他个人的爱好。”然后，这位领导人对关锡友说：“小关，你小子跑不了，你必须开发数控系统。”
沈机另一位负责人追问，这事不应该由科研单位来做吗？领导人却说出了意味深长的四句话：他们以领导为观众，以获奖为目的，以论文为手段，以仓库为最终归宿……这事儿要干就企业自己干，最好以市场机制干。
关锡友认为这位领导人撂下的最后一句话是最狠的：“我经过全面的调研和思考，这件事如果沈阳机床不做，数控系统在中国就做不成。”
这次视察有着重要的历史背景。2006年1月，中央提出自主创新和建设创新型国家的方针。这是改革开放以后，中国领导层第一次在中国的技术进步上提倡自主创新，从而引起巨大的社会反响。
不管沈机的管理者们当时怎么想，领导人在视察时下的“命令”引起了省市领导的高度重视。随后，省市的一把手轮番到沈机调研，还专门为此召开了全国专家座谈会，目的就想弄明白一件事，如果开发数控系统，到底还缺什么？但实际情况不是沈机还缺什么，而是什么都没有，没核心技术、没开发经验、没研发团队、没研发资金来源……
在政府决策上起到关键作用的，是两年前已经过世的沈阳市原市长李英杰。他数次到沈机开现场办公会，听取汇报。虽然他自己并不懂数控技术，但李市长坚持“要干就干最先进的技术”，否定了其他方案，决定开发采用数字总线技术的数控系统。
为了获得技术来源，已患癌症的李英杰亲赴欧洲与A公司会谈。A公司老板答应合作后，两次来中国与沈机领导进行商务谈判，最后与关锡友谈成一个合作开发数控系统的方案。但是，虽然A公司有软件技术、数控技术和伺服技术，但是没有伺服系统所必要的电机技术。于是关锡友又把世界知名电机制造厂商日本安川公司拉进合作，加上沈机自己和中科院计算所，形成了一个“三国四方”的合作开发计划。
在向李英杰市长汇报开发计划时，他问关锡友需要多少钱。关锡友回答说怎么也要一年一个亿。李市长说行，每年给沈机1亿元，连续给4年，用于开发数控系统。不过，到第二年要给钱时，李市长变卦了，对关锡友说：“不行，钱不能都由我出。我出一半你出一半，市里每年给5000万，你集团拿5000万，你要是自己不出钱你就不心疼。”李英杰市长给关锡友下达了三项任务——打基础、建队伍、五年后产业化。
从事后看，政府对沈机研发数控系统起到重要作用——促使研发项目上马，对项目予以资助，而同样重要的是政府没有干预项目执行的过程。
就在关锡友接受开发任务的过程中，他便开始寻找能够领军开发数控系统的人选。当时不仅从沈机内部找不到这样的技术人才，就是放眼全国也很难找到。关锡友后来回忆说：“我在找这些带头人时是这样想的，谁能告诉我过去5到10年你啥干错了，我可能就选择你了。但是我基本走遍之后就是找不到这个人。”
他要找的实际上是这样一个人：既有足够的技术和经验积累，又没有被外国技术束缚住思维。
关锡友最后想到的人选是朱志浩，即在上海磁悬浮项目上助了他一臂之力的师兄。朱志浩，1965年生，上海人，1987年同济大学机械学院毕业后留校任教。由于对写论文、评职称不感兴趣，朱志浩在学校里一直是个边缘人物，直到2015年从同济大学辞职，他仍然是高级工程师的职称。
朱志浩个性倔强，“不务正业”是因为机床本身对他的吸引力更大，“一闻到机油的味道就兴奋”。1986年，同济大学从德国INDEX购买了一台配有西门子数控系统的车铣复合机床，是当时全中国境内最先进的，而这台机床的对接人正是还在读本科的朱志浩。
1987～1988年赶上世界银行贷款，大量的数控机床设备进入中国，朱志浩在上海给全国的机床用户开培训班，每堂课都爆满。不仅如此，西门子最早三年进入中国的数控资料都是朱志浩和他的学生们一起翻译的，他用了整整一年的时间把这些资料从头到尾认真看了一遍，打下了深厚的底子。
实际上，关锡友在2006年就找过朱志浩，试探性地问他：“我们自己做数控系统行不行？”朱志浩明确表示不行，并给出了四个理由：国内外在数控知识和经验上差距太大；国内市场早已被外国产品牢牢占据；国内没有基础的软硬件供应链，芯片、计算机技术的源头都不在国内；国企的研发投入连续性无法保障。虽然被泼了一盆冷水，2007年7月已经在国内数控界走了一圈的关锡友，还是再一次回母校找到朱志浩。
关锡友对朱志浩有信任感，他说老朱对所有的进口复杂设备都敢动手修，一般人是不敢的。他再次向朱志浩提出开发数控系统，说钱都给了不做不行，无论如何这5000万元今年得花了。关锡友对朱志浩亮了“底牌”:市场由沈机负责解决，“三国四方”合作模式负责解决技术问题，每年投入研发1个亿，连续四年。
A公司成立于1974年，是全球数控系统、高速铣床和CAM软件的主要生产商之一。它的数控系统采用的是世界一流的数字总线技术，并且基于最新的PC系统平台。这些最新的技术不免让朱志浩也激动了一把，答应回国后就开始组建团队着手开发数控系统。
不过，朱志浩也向关锡友提出了几个条件：第一，什么时候能开发成功不知道，一不能逼，二不能管；第二，一定要从基础做起，坚决不能糊弄出来；第三，团队要放在上海，不能放在沈阳，因为在上海更容易找到专业的人才，要留给自己打造团队的空间。
回国后，朱志浩找了当年自己的同班同学、也在同济大学任教的樊留群教授，一方面朱志浩邀请他做团队的顾问，另一方面拜托他介绍几个学生来团队工作。朱志浩选人的标准很简单：年轻人、能干事、没有被“框框”束缚住。这个“框框”，就是指中国开发数控系统长期以来把国外技术作为唯一技术源头，用反汇编的方式反向开发的思维定式。
于是，樊留群教授推荐了5个自己指导过的研究生，再加上从沈阳合资公司调派过来的两个人，一个由2位老师、7位新毕业研究生组成的研发团队有了雏形。
值得一提的是，这7个年轻人全都是数控机床的外行，专业背景有系统工程、软件、微电子、电子控制、电力拖动，在进入团队之前，他们连数控系统是什么都不知道。整个团队里了解数控系统的只有两位老师，这样的团队构成也使得上海团队形成了一种不同于其他企业内研发机构的文化和组织方式，“老师带学生”的方式在这个团队里被传承下来。
数控是一种借助数字化信息对机械运动及加工过程进行控制的方法。数控系统是指为实现数字控制功能而设计的一套解决方案，一般数控系统由三大部分组成：控制系统、伺服系统和位置测量系统。从数控系统的发展轨迹来看，一个大的趋势是，数控系统的体系结构从原有的专用嵌入式的封闭系统，逐步向通用开放的PC平台系统转变。
嵌入式系统是一种为特定应用而设计的专用计算机系统，其特点是专用性强，相对封闭，系统资源有限。嵌入式系统的这些特征深深影响到数控系统的开发，在此技术轨道上，先进入者对后进入者形成了很高的技术和资产壁垒，后进入者想要开发数控系统是非常困难的，不仅缺乏有效的供应链，还会因为缺乏技术积累容易被领先者扼杀在“摇篮”里。这就是中国在上世纪80～90年代靠技术引进和市场洞开的条件下怎么也做不出数控系统的原因，也是朱志浩在2006年对自主开发国产数控系统没有信心的主要原因之一。
PC平台的系统相比于嵌入式系统，最本质的区别在于软硬件的结合程度，嵌入式系统的软硬件结合非常紧密，而PC系统则可实现软硬件分离。这就意味着数控系统制造商可以直接在个人计算机的基础上进行软件开发，不用在硬件设计和建立供应链上花精力。而且PC系统平台拥有更优越的计算能力，硬件的升级换代更快。
A公司的数控系统就是采用的PC系统平台，它让朱志浩兴奋，因为它为后进入者带来一个绕开嵌入式系统领先者优势的机会：可以外购PC主板（CPU），不需要专门设计硬件并拥有专门的芯片供应商，于是可以把更多的精力集中于算法的研究和软件的开发。
2007年10月，沈阳机床集团设计研究院有限公司上海分公司正式成立，朱志浩担任研究院副院长，全权负责上海分公司（以下简称上海团队）。公司成立后，7名技术开发人员也立即进入了高强度的学习阶段。第一站是沈阳机床集团的车间现场，在那里，他们第一次对数控机床是什么有了客观的概念。一个月后，7人又被派去欧洲A公司接受数控系统的基础知识培训。
这种学习方式，让刚毕业的年轻人从一开始就接触到了数控系统最本源的理论，从而形成了一种原始的、没有框架的、最基础的创新的可能性。在后来的开发中，大家敢在基础的理论上发挥想象，发散性的思维，也在这个过程中被慢慢培养起来。
2008年1月，完成培训回国后，上海团队即刻投入到合资公司的产品合作开发当中。合作开发中，由A公司打包向上海团队提供底层技术，包括控制系统、总线、驱动器和接口等。但所有的数据和代码一律不向中方开放，唯一开放的内容是人机界面和译码的一部分，上海团队可以在对方提供的开发包上进行二次开发，但这些工作都没有涉及到数控系统最核心的部分，只是边缘性开发，例如修改用户界面中的文字或图标颜色。
除此之外，A公司的高层还对上海团队有很强的防范心理，拒绝与中方的技术人员探讨任何有关技术问题的细节，同时也禁止他们的工程师对这方面的内容做出介绍。
经过大半年的合作，上海团队深刻地意识到“市场换技术”的方式其实根本没有换来技术，因为外方根本就不会把核心技术交给自己。想要掌握核心技术，就只有自主研发一条路可以走。
真正导致双方矛盾激化的焦点在于产品开发理念。朱志浩与机床用户打交道近20年，他坚持认为产品开发要面对客户，这样产品才能卖出去。而A公司一直占据高端市场，完全站在产品的角度看问题，完全不管中国市场是否接受，专注于高精尖技术。
2008年下半年，朱志浩私下询问团队成员，如果完全自己做一个数控系统有没有把握，已经具备一定基础知识的开发人员回答说，可以，但是需要时间。于是，朱志浩决定甩开A公司自己干。不过，这样做就让关锡友不得不经历一个“漫长”的等待过程。
2008年下半年，朱志浩决定自主开发数控系统，并开始组建一个完全进行自主开发的团队，除了原先的几位“元老”，又招进更多的新人。因为当时受到和A公司的合同束缚，这个新团队只能悄悄地进行“地下”开发工作，每次有A公司或者沈机的领导来视察，朱志浩就给这个小团队放假，或把门锁上。直到后来老莫（A公司老板）和老朱干掰了以后，老莫才明白他们在走自己的路。
从2008年下半年开始自主开发，差不多4年时间里，朱志浩并没有什么特别苦恼的事，他说真正的问题是得一步步走下去，“沈机这边真没有给我们特别大的压力，压力都是关老板去扛着了。”但是朱志浩坦白地说，那时应该怎么走、能走到什么程度，心里是没有谱的。
面临巨大的不确定性，只有一件事是肯定的，就是与外国企业的合作是一条死路。朱志浩说，因为关锡友最初也没想到数控系统完全可以自己做出来，“所以他一直说我是在偷偷地干。”但不论怎样，关锡友仍然坚持对朱志浩的信任和承诺：不干预。
对此，朱志浩深感这种信任的宝贵和难得，直到2015年6月还说：“如果过程中间关锡友被换掉了，我们就夭折了。我做的这七八年中，我身边的朋友不断跟我说这个，问我孤注一掷值不值得，国有企业的领导说换就换了。换了就没有第二个人会以这种模式同意你这么做下去。”
从2007年到2012年，上海团队处于完全的埋头研发状态。5年间，关锡友除了等待结果，没有任何其他办法。尤其是2012年，是关锡友最难过的一年：对数控开发项目的投资已经是第5年，上海团队已经花掉五六亿元，沈阳的库房里还有一堆做实验报废的机床，但关锡友却看不到成果。
“老朱找我说又没钱了，还要3800万，我问你都花哪去了？这也看不着啊，他那除了计算机啥也没有。他说废品都给扔了，我说你得留着啊，审计要查就跟他说花这上面了啊……我不知道老朱承担了多少压力，我承担的压力就是没法交待。”
关锡友甚至琢磨着把项目断掉。他说：“后来我着急了，就跟老朱说，别人都能拼（凑），你咋不能拼（凑）一个呢？老朱就是不干。他说他不做假的，就是要整一个线年从德国回来我就告诉自己，豁出来了，就再给老朱他们投一年吧。”
当上海团队于2008年下半年开始自主开发时，他们把数控系统的核心研发项目命名为Nut（i5最初的工程代号）。这个名称包含着两层含义。第一层含义是美国俚语中的“傻瓜”，因为在和A公司的合作过程中，中方的开发人员经常感到对方把自己当傻子一样糊弄；第二层含义则是“坚果”，上海团队不信自己啃不下来这颗坚果。
结果没有悬念，上海团队开发的数控系统成功了。2010年12月，上海团队突破了整体系统架构。2010年12月，第一套Nut实验系统测试成功。2011年6月，第一台Nut样机成功搭载在VMC（立式加工中心）系列机床上。到2012年，上海团队开始着手推进整个系统的工程化开发，第一台自主研发的数控车床产品和第一台数控铣床产品前后测试成功。
如果你想从上海团队开发数控系统的过程中找到“壮举”，你会失望的。从2008年到2012年，上海团队做的就是开发出一个一个的算法，写出一行一行的代码，然后把一个一个的“空格”填满。截止到2011年年底，上海团队一共进行了1917个大小版本的数控系统更新，累计了1032条测试用例。
其中，数控核心部分拥有整体代码20余万行，核心代码2万行，核心算法50余个。在伺服驱动控制技术上拥有核心代码2万余行，核心算法20余个。大部分组件及算法因为保密没有申请著作权或专利，申请了软件著作权的非涉密组件有10项，还为3种独创的算法申请了发明专利。经过4年的努力，上海团队攻克了框架里的每一项技术，做出了所有的算法，写出了所有的代码。
中国过去“引进外国先进技术”大多不成功的原因之一，是没有人愿意转让这些凝聚着开发者自己经验和诀窍的“技术”。但更重要的原因，恐怕是这些“技术”的不可转让性。由于代码及其所反映的算法是开发者能力的体现，比如策略以及经验，所以开发者即使把代码告诉给技术接受方，后者也不明白为什么这样写，除非自己在做研发。
因此，“引进外国先进技术”只有在一种条件下才能成功：引进者自己通过自主研发积累起相当的技术能力，并且把引进的技术服务于自主研发。
比如，朱志浩之所以让关锡友等待到快要崩溃的地步，就是因为“一根筋”的他和上海团队要把自己定义的架构中的所有“空格”都由自己填满。于是，不是过程中的任何事件，而是这个过程本身，成为中国工业技术史上的一个伟大壮举——这是中国第一个这样做出来的数控系统。
成功不是撞大运撞出来的。从事后看，有三个要素决定了上海团队的成功，它们被证明是正确有效的指导思想、开发战略和行动原则。
“Nut”的指导思想来自朱志浩长期形成的理念：要站在用户的角度考虑问题。朱志浩其实一直有危机感，他特别害怕他们开发的数控系统“一出来就被别人拍死在沙滩上”。能不能活下去，只能看用户是否接受。
朱志浩说：“那么用户为什么接受你？如果你和别人都一样肯定和别人没法比，就是说你做的东西能帮用户解决什么问题？”这样，上海团队就形成了一个不是挂在墙上的理念：他们的产品到了用户那里就一定要超出用户的预期，其衡量标准就是一个基本原则：要比用户原来使用的机床“好那么一点点”。
这个理念是一个朴素的想法，但它能够使上海团队不去关注与领先者的“技术差距”，也不去关注领先者是怎么做的，而是集中关注自己怎么做出来一个有用的数控系统。“比别人的好一点点”，实际上就是上海团队的技术研发战略，朴素、简单，但却包含极其强大的逻辑和力量。
都来自机床及其数控系统之外的专业。这样的优势在于：一方面，团队年轻成员们是从本源和最基础的地方开始接触机床数控系统的，没有既定的观念和概念束缚；另一方面，他们都具有与数控相关的专业背景和知识基础。
因此，这些年轻工程师，一是从来没有对外国领先者的恐惧；二是从来没有必须按什么套路或技术特征来解决问题的意识；三是这些多数来自信息技术其他领域的年轻人，其选择的技术路线和解决方案会自发地向信息技术的计算机和网络主流靠拢。
从一开始，上海团队就把数控系统的研发方向限定为只适配于沈机的机床，即非广谱的数控系统。这是一个后进入者的现实选择。外国数控系统巨头提供的数控系统是针对所有的机床企业，即广谱系统。上海团队知道自己在短期内在广谱系统上拼不过那些巨头，利用被广谱系统牺牲掉的专用效率的市场缝隙，专攻用户最关心的速度、效率、精度。
在这个语境中，沈机提供的支持就愈发显现出强大：第一，他们在机床领域的深厚经验积累成为上海团队开发数控系统的机床经验基础；第二，沈机每年销售2万多台数控机床，是数控系统的一个“巨大”市场，上海团队的系统不用发愁刚从实验室出来就可能被枪毙；最后是一个“意外”，由于专注适配沈机的机床，最终开发出来的数控系统与机床的机械结构高度耦合，为智能、互联提供了绝妙的技术条件。
当在2013年被证明可用之后，甚至当2014年2月在上海机床展上正式推出之后，“i5”数控机床并没有得到业内专家的认可，但用户的反馈仍然给了沈机信心。“i5”数控机床进入市场的先驱用户是那些民营制造企业，那些老板们很现实，只要机器好用就行，没有什么“发那科”“西门子”情结。
外国巨头的反应非常快。发那科原来给沈机的立式加工中心配套的数控系统，价格是一套9万多元，多年来从未动过。当i5数控系统在沈机的“市场”上开始替代发那科的系统后，发那科于2015年4月发狠把这款系统直降到7万元，降幅达20%多，而且降价趋势还在继续。可以肯定，i5数控系统为中国工业节省的成本很快就会大大超过开发它的研发投入。
“以前中国那么多家企业都在做数控，也没见这些巨头有什么动静，也许是觉得中国没戏吧。”到2015年，西门子和发那科都已经在重点关注沈机。发那科的代理商告诉关锡友，“我们现在每个月要开一次会，跟踪你们最新的东西。”驻沈阳的西门子首席代表定期访问沈机，并悻悻地对关锡友说，i5智能数控系统的概念应该产生于西门子，而不是沈阳机床集团。
最高的“奖励”来自老莫（A公司老板），看完2015年机床展后对关锡友说的一句话：“关，你做成了！”
2015年下半年是中国经济增长放缓非常明显的时候，全球的机床工业都在经历衰退，中国机床工业也被认为是出现产能过剩。而“i5”数控机床的销量，却在这时“逆势上扬”？
何况，“i5”是一个新进入市场的数控系统，在通常情况下，新进入者的数控系统需要经过与市场多年互动的改进，才可能站稳脚跟，逐步扩大销售。“i5”数控机床推出后的第二年就开始畅销，确实算个不大不小的奇迹。原因有三：新产品、新市场和新商业模式。
新产品。“i5”数控系统的出世，激发起沈机的产品开发动力。2015年，沈机针对“i5”数控系统开发了一系列的新产品：比如i5M1智能高速钻攻中心，i5T1通用型智能车床，i5M8智能五轴立式加工中心……虽然许多产品进入市场不足一年，但也足以说明“i5”数控系统带来的“化学反应”。
新市场。“i5”数控机床目前的主要销售市场，不是被外国数控系统主导的大用户，而是边缘市场用户。“i5”数控机床的已有用户主要分布在江浙地区和珠三角一带（零星用户已遍及全国），以民营企业为主，用户总数已达数百家。如前所述，这些企业非常现实，不管数控系统是不是外国的，只要机床能帮它们增值、好用就买，而且再买。
例如，浙江片区用户的重复购买率达到64%。珠三角地区的用户集中在3C（通信和消费电子）行业。在苹果手机iPhone的带动下，智能手机纷纷开始采用金属机身，于是机床开始取代注塑机，逐渐形成3C行业的制造产业链。据不完全统计，广东地区用于加工电子产品金属机身的机床就多达30万台。
沈机专门为3C行业量身定制了M1智能高速钻攻中心，其加工精度、效率与使用发那科和西门子数控系统的机床不相上下，而且占地面积小，成为“i5”数控机床销量增长的主力。
新商业模式。i5数控机床在市场放缓时销量迅速增加的另一个主要原因是沈机开始采用新的商业模式：租赁。机床采取租赁方式并不容易，最难的是无法对用户进行准确的成本核算，租金难定。“i5”数控机床以其智能、互联的特性解决了这个难题，所以成为世界上第一个可以采用租赁方式大批量供货的机床。
2015年下半年，3C行业的订单骤然下降，很多民营企业不愿意冒风险购置机床设备，于是沈机的租赁模式受到欢迎，它使制造企业可以在有订单的时候租赁机床进行生产，行情不好时可以退还机床，转向其他行业。因此，即使整个行业呈现下滑趋势，沈机i5数控机床的销售量依然有增无减。2015年下半年，在珠三角地区以租赁形式售出的数控机床占到了总销量的80%。
发人深思的是，新的商业模式反过来又对产品的设计和开发产生了影响。例如沈机针对租赁模式专门开发的M8系列产品，特点是机床机身架构不变，但工作台及其功能部件可以拆卸重构，于是一个机身可以变成8个机种，包括钻攻、卧式车铣、立式车铣、倒立车、五轴联动等，可以加工非常不同的产品。
开发这种快速可重构机床的目的是适应租赁方式下的灵活性，一个用户完成某种产品加工之后既可以自行更换工作台以加工另一种产品，也可以在某个用户完成自己的加工任务退租后，由沈机拉回机床更换工作台，再租给另一家用户加工其他的产品。
在对i5数控机床的需求出现爆炸式增长的同时，市场对沈机原有型号机床的需求却剧减。这个变化趋势发生在整个机床工业和沈机都面临亏损的困难关头。关锡友显然把加大产品结构调整力度看作是扭转逆势的唯一出路，于是他在2015年年末下了一道让全集团瞠目的命令：2016年i5数控机床要干到2万台。
这意味着沈机的数控机床将以采用“i5”系统为主，外国数控系统在中国多年来的最大用户将“沦陷”给中国的数控系统。
2016年注定是“关老大”、“朱老师”和整个沈阳机床集团的繁忙一年。年初时，甚至连沈机管理层的多数人都不相信2016年能干到2万台i5机床，但现在这种怀疑已经烟消云散，只剩下克服产能“瓶颈”的甜蜜烦恼了。
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